Tugas 3 Manajemen Kinerja

Soal

1.      Sistem penilaian kinerja berorientasi pada output. Apa maksudnya?

2.      Metode manajemen kinerja yang masih memfokuskan pada ‘input’ dalam konsep ‘input-proses-output memfokuskan pada manusianya. Jelaskan maksud pernyataan diatas.

3.      Coba saudara berikan contoh yang sangat simple system penilaian kinerja yang menggunakan metode proper-man.

Jawab

1. Sistem manajemen kinerja yang memfokuskan penilaiannya pada output seringkali disebut sebagai Sistem Manajemen Kinerja yang berbasiskan Pencapaian Sasaran Kerja Individu (SKI). Sistem SKI memfokuskan pada basil yang diperoleh atau dicapai oleh karyawan yang tiada lain adalah output dalam konsep input-proses-output. Karena itu, disebut juga sebagai Results Oriented Performance Management (ROPER-MAN). Sistem manajemen kinerja ini berbasiskan pada konsep Management By Objectives (MBO) yang pernah dipopulerkan di Indonesia dengan istilah Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBS) (Ruky, 2006).

Jadi kinerja berorientasi pada output adalah Kinerja yang berbasiskan Pencapaian Sasaran Kerja Individu.

2. Metode-metode yang masih memfokuskan penilaiannya pada input dalam konsep input-proses-output. Karena fokusnya adalah manusianya, maka disebut Person Oriented Peiformance Management (POPMAN). Faktor-faktor yang disebutkan sebelumnya bukanlah prestasi, tetapi karakteristik yang harus dipenuhi oleh karyawan agar mereka mampu melaksanakan tugas-tugasnya dengan tepat, benar, dan sempurna sehingga akhimya juga memiliki prestasi yang bagus. Lebih tepat lagi faktor-faktor tersebut sebenamya adalah input dari konsep input-prosesoutput, yaitu apa yang harus dimiliki oleh seorang karyawan untuk dapat melaksanakan prosesnya dengan berhasil. Tentu saja dalam kelompok input ini juga masih harus termasuk faktor kemampuan yang terdiri dari pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan.

Jadi Maksudnya adalah proses ini menfokuskan pada karakteristik yang harus dipenuhi oleh karyawan agar mereka mampu melaksanakan tugas-tugasnya dengan tepat, benar, dan sempurna sehingga akhimya juga memiliki prestasi yang bagus.

3. Contoh yang sangat simple sistem penilaian kinerja yang menggunakan metode proper-man, yaitu :

contoh penerapan sistem penilaian prestasi kerja Karyawan di PT Datindo yang menggunakan metode proper-man, yaitu sebagai berikut :

Nama jabatan                                     : Tekhnisi

Nama karyawan                                  : Asrul

Nama atasan                                       : Aris Mustofa

Jabatan atasan                                    : Supervisor Area 

Tanggung jawab pokok                    :Merawat dan Memperbaiki ATM rusak Area Palembang.

Periode penilaian pada : 1 januari 2017 sampai 30 juni 2017

No.	Nama Tugas / Tanggung Jawab	Nilai
1.	Maintenance /  Perawatan ATM	4
2.	Memperbaiki ATM	3

Keterangan : 1 = sangat buruk. 2 = buruk  3 = cukup. 4 = baik. 5 = sangat baik.

Prestasi kerjanya, adalah : bersih dalam bekerja

Penilaian disiplin dan moral : - Terlambat : lima menit dan lebih lama dari waktu yang tetapkan, sebanyak : 2 kali.

                                           -  Tidak masuk kerja tanpa izin sebanyak : tidak ada.

                                           -   Sakit : 2 hari

Dibuat

Aris Mustofa

(Supervisor Area Sumbagsel).

Sumber BMP Manajemen Kinerja

Terima Kasih

Diskusi 7 Manajemen Kinerja

SOAL

1. Apakah kelebihan dan kekurangan :

a. metode peringkat paksa

b. metode Graphic Rating Scale

c. metode management by objective (MBO)

2. metode mana yang ideal diterapkan dalam sistem manajemen kinerja?

JAWAB

A, Metode peringkat paksa

Kelebihan :

Sebagai sebuah metode pengiring penilaian kinerja, pemeringkatan paksa bisa membantu mengatasi masalah inflasi nilai dan kegagalan untuk membedakan prestasi karyawan, yang sering terjadi dalam proses penilaian kinerja. Jika diterapkan secara bijaksana dan dieksekusi secara efektif, metode ini mampu membantu Anda:

·         Memastikan bahwa para manajer Anda akan membedakan karyawan yang potensial dan yang tidak; sesuatu yang sering tidak bisa Anda peroleh hanya melalui penerapan penilaian kinerja konvensional, dimana para atasan cenderung memberikan nilai tinggi untuk hampir semua karyawan.

·         Mengartikulasikan kriteria yang dibutuhkan untuk sukses, dan mendorong seluruh karyawan untuk mengubah perilaku mereka agar selaras dengan apa yang sekarang mereka ketahui bisa membuat mereka sukses.

·         Menerapkan kriteria yang sama untuk semua departemen, sehingga Anda bisa memperoleh perbandingan nilai lintas-departemen yang lebih akurat.

·         Menetapkan konsekuensi yang jelas untuk setiap kelompok prestasi, dimana mereka yang berkinerja tinggi akan mendapatkan apresiasi yang tinggi, sementara yang berprestasi rendah akan menerima ganjaran yang rendah pula. Dengan demikian, dalam keterbatasan sumber daya, Anda bisa lebih memfokuskan anggaran kompensasi maupun pengembangan Anda pada mereka yang memang memberikan kontribusi lebih besar.

·         Mengidentifikasi kapabilitas para manajer Anda dalam mengenali serta mengembangkan karyawan potensial, dan dengan demikian membantu Anda mengidentifikasi tingkat kapabilitas kepemimpinan mereka.

·         Menciptakan dan mempertahankan budaya organisasi yang berkinerja-tinggi dan yang mengapresiasi karyawan potensial, dimana karyawan yang tidak bersedia menunjukkan komitmen untuk berkontribusi optimal tidak akan merasa betah.

·         Meningkatkan kinerja perusahaan dan imbal hasil untuk para pemegang saham; sebagaimana tampak dalam laporan penelitian Linkage, Inc., dimana terindikasi adanya korelasi yang kuat antara penerapan pengelolaan kinerja —termasuk pemeringkatan paksa— dengan kedua ukuran produktivitas organisasi tersebut.

Kekurangan:

Namun demikian, layaknya gading yang tidak ada yang tak retak, metode ini juga mengundang kritik karena memuat sejumlah kelemahan mendasar:

·         Pemeringkatan paksa menciptakan lingkungan persaingan yang bisa merangsang timbulnya tindakan tidak etis; membatasi kreativitas, keberanian untuk mengambil risiko, dan kerja sama; serta mendorong karyawan untuk tidak meminta bantuan atau pelatihan tambahan karena takut diidentifikasi sebagai karyawan yang berkinerja buruk.

·         Berkaitan dengan polanya yang memaksa manajer untuk memeringkat dan mengelompokkan karyawan ke dalam kategori tertentu, metode ini bisa membuat perusahaan melakukan kesalahan. Anda mungkin terpaksa memecat karyawan yang sebenarnya mampu menjadi bintang di unit kerja lain karena di unit kerjanya saat ini dia dimasukkan ke dalam kategori terendah. Atau, bisa jadi Anda membuat seorang karyawan yang sesungguhnya berkinerja unggul menjadi kehilangan motivasi karena —akibat adanya pembatasan kuota— Anda terpaksa menempatkan dia di kategori menengah.

B.  Metode Graphic Rating Scale

Keuntungan dari Penggunaan Metode “Graphic Rating Scale” adalah

1. Mudah dimengerti dan dipahami oleh penggunanya atau paling sedikitnya cukup sederhana dan istilah-istilah yang digunakan juga biasa didengar orang.

2. Pembuatan skala secara relatif dapat dikatan mudah baik dengan abjad maupun dengan angka (skor) walaupun biasanya para praktisi Sumber Daya Manusia yang masih “ngotot” menggunakan hasil Manajemen Kinerja untuk dasar alkasi kenaikan gaji atau bonus.

3. Bila penilaian (rating) disertai dengan komentar tertulis, maka kemungkinan terjadinya “efek Halo” akan berkurang Penilai sangat terpengaruh oleh nilai ‘bagus” seorang karyawan untuk sebuah faktor tertentu yang dinilai sehingga untuk faktor-faktor lain ia juga memberikan nilai “bagus”.

Kelemahan dan Keterbatsan Metode “Graphic Rating Scale “ adalah

1. Karena yang dinilai adalah karakteristik (trait) kepribadian, maka para penilai seharusnya mempunyai pengetahuan yang cukup tentang ilmu jiwa dan perilaku manusia (psikologi).

2. karena yang dinialai adalah traits, tentunya ini sudah harus diketahui sejak tahap seleksi apabila diberlakukan tes psikologi.

3. Metode ini sangat “bias” budaya. Banyak karakteristik yang ditetapkan untuk dinilai didasarkan pada budya barat (Amerika) misalnya faktor “inisiatif” kemampuan mengeksikan diri dan kreativitas.

4. Bagaimanapun, elemen subyektivitas dalam metode ini masih tetap kuat dan tidak dapat dihilangkan sepenuhnya.

3. Metode management by objective (MBO)

Kelebihan

Dalam suatu penelitian yang dilakukan oleh Tosi dan Carrol, mereka melakukan suatu survei terhadap para manajer dan kemudian mengemukakan kelebihan-kelebihan penerapan program MBO, yang dapat diperinci sebagai berikut:

·                     Memungkinkan para individu dapat mengetahui apa yang diharapkan dari mereka.

·                     Membantu dalam perencanaan dengan membuat para manajer menetapkan suatu tujuan dan sasaran.

·                     Memperbaiki komunikasi antara seorang manajer dengan bawahan.

·                     Individu dapat mengetahui sasaran organisasinya.

·                     Membuat proses manajemen lebih wajar dengan memusatkan pada pencapaian tujuan/

Kekurangan

Berikut kelemahan dari MBO:

1.                  Proses negosiasi serta pembuatan keputusan dalam pendekatan MBO membutuhkan waktu yang cukup lama.

2.                  Adanya kecenderungan seorang karyawan untuk memenuhi sasarannya tanpa mempedulikan rekan kerjanya, sehingga hilangnya kerjasama team yang dapat berpengaruh terhadap produktifitas organisasi.

3.                  Cenderung gagal bila tidak ada komitmen berkelanjutan dari manajemen puncak.

2. metode mana yang ideal diterapkan dalam sistem manajemen kinerja?

Menuruta saya yang paling ideal di terapkan di dalam siste manajemen kinerja adalah  MBO karena apabila   seorang manajer agar MBO  dapat melakukan hal-hal berikut, maka metode MBO akan berjalan dengan sangat efektif.

1.                  Mendidik dan melatih manajer.

2.                  Merumuskan tujuan secara jelas.

3.                  Menunjukkan komitmen puncak secara kontiniu.

4.                  Membuat umpan balik yang efektif.

5.                  Mendorong partisipasi.

Sumber :

https://michaeladryanto.wordpress.com/2011/11/14/mengenali-forced-ranking/

http://wijianto-bocahbloro.blogspot.co.id/2009/06/manajemen-kinerja-sebagai-input-proses.html

http://www.prosesindustri.com/2015/01/management-by-objectives-mbo.html

TERIMA KASIH

Tugas 3 Organisasi

SOAL

1.      Organisasi yang adaptif adalah organisasi yang memiliki kepekaan tinggi terhadap lingkungan yang ada di sekitar organisasi, mengapa demikian?

2.      Setiap organisasi tidak bisa  terlepas dari sistem yang formal (formalitas), tingkat kerumitan (kompleksitas) dan pemusatan aktivitas (sentralisasi).Bagaimanakah ketiga dimensi tersebut dapat berlaku harmonis dalam organisasi ?

3.      Sistem birokrasi mempunyai citra yang rumit, kolutif,  penuh dengan nepotisme dan kesan negative lainnya. Sebenarnya tidak demikian, karena birokrasi sebagai salah satu bentuk suatu organisasi.

a.      Berikan pandangan tentang birokrasi !

b.      Konsep apa yang ada dalam birokrasi ?

c.       Apabila dibandingkan dengan adhocracy apa saja perbedaannya ?

4.      Konfigurasi desain organisasi yang sering diimplementasikan dicetuskan oleh Henry Mintzberg yang terdiri dari : 1) The operating core, 2) The stastegic apex, dan 3) The middle line.

a.      Berikan pandangan tentang ketiga desain organisasi tersebut !

b.      Bagaimanakah keadaan organisasi apabila salah satu diantara dimensi desain organisasi tersebut dominan?

5.      Organisasi tidak bersifat statis, tetapi bersifat dinamis sesuai dengan perubahan lingkungan yang ada di sekitar organisasi.

a.      Pertimbangan apa saja yang menyebabkan organisasi harus diadakan perubahan.

b.      Organisasi yang bagaimanakah yang sesuai dengan perubahan lingkungan?

JAWAB

1. Organisasi adaptif = organisasi dengan sistem terbuka.

Suatu organisasi yang dapat menerima perubahan dari lingkungan yang berada di sekitar organisasi. Karena organisasi model ini mempunyai ketergantungan pada masukan dari lingkungan dan organisasi juga membutuhkan keluarannya  diserap oleh lingkungan. Perubahan apapun yang terjadi di lingkungan akan mempunyai dampak terhadap organisasi.

Apabila organisasi tidak peka terhadap lingkungan, organisasi akan menghadapi kehancuran dalam yang relatif tidak lama, karena organisasi tidak dapat beriteraksi yang berperan sebagai pemasok dan penyerap output organisasi. Sudah bukan waktunya lagi organisasi dengan sistem tertutup dapat hidup dalam era globalisasi seperti saat ini.

2. Organisasi membutuhkan koordinasi, komunikasi dan pengendalian agar organisasi efektif. Jika kompleksitas meningkat maka manajemen memastikan bahwa aktivitas dideferensiasi dan disebar secara bersama ke arah pencapaian tujuan organisasi. Variasi kegiatan yang variatif dikendalikan melalui sentralisasi wewenang dan keputusan yang dilakukan melalui ketentuan atau peraturan yang ditetapkan organisasi secara formal.

3. A. Organisasi birokrasi digunakan pada organisasi yang stabil dan memiliki struktur hirarki yang relatif tinggi biasanya dalam bentuk piramida, mempunyai kompleksitas, formalisasi dan sentralisasi yang ketat. Tugas telah dikelompokan ke dalam departemen fungsional, pengambilan keputusan mengikuti rantai komando dan mempunyai perbedaan yang tajam antara lini dan staf.

    B. Konsep birokrasi menurut teori Max Weber.

            1.  Pembagian kerja. Pekerjaan  dibagi sampai ke pekerjaan yang sederhana dan

          ditetpkan dengan jelas.

2.      Hirarki kewenangan yang jelas. Setiap jabatan yang lebih rendah berada di bawah supervisi dan pengendalian dari yang lebih tinggi.

3.      Formalitas yang tinggi/ketat. Ketergantungan dan prosedur yang formal dan ketat untuk memastikan adanya keseragaman pemegang pekerjaan.

4.      Bersifat tidak pribadi. Tugas dan sangsi diperlakukan tanpa memperhatikan perasaan pribadi.

5.      Kepentingan organisasi lebih diutamakan daripada kepentingan pribadi. Harus dapat memisahkan setiap kepentingan organisasi dan pribadi agar kepentingan organisasi lebih diutamakan untuk dicaai terlebih dahulu.

    C.   Perbedaan adhocracy dan birokrasi.  Adhocracy dalam pengambilan keputusan dan koordinasi lebih cepat, efisien dan responsive terhadap pelanggan. Mudah adaptasi terhadap lingkungan dan mudah bekerja sama meskipun tidak terprogram.

Birokrasi tidak mudah beradaptasi dengan lingkungan yang selalu berubah, inovasi rendah, lambat dan tidak responsive terhadap pelanggan, namun manajer tingkat menengah dan bawah yang kurang berbakat masih dapat dikoordinasikan secara baik.

4.        a. The operating core. Pada umumnya para pekerja melaksanakan pekerjaan operasional yang berhubungan dengan produksi barang dan jasa.

b.The strategic apex. Manajer tingkat puncak yang mempunyai tanggung   jawab atas organisasi secara keseluruhan.

c. The middle line. Para manajer yang menjadi penengah (mediasi) operating core dengan strategic apex.

B. Jika pengendalian berada pada operating core maka keputusan akan didesentralisasi dan akan menciptakan biraokrasi profesional.

Jika strategic apex yang dominan maka pengendalian disentralisasi danorganisasi menjadi struktur yang sederhana.

Jika middle line yang mengendalikan maka terdapat kelompok otonom yang bekerja dalam sebuah struktur divisional.

5.         a. Perubahan tujuan. Jika organisasi memilih leader ke follower struktur organisasi    harus dirubah.

b. Implementasi tehnologi informasi yang lebih canggih. Organisasi memiliki persiapan untuk mengantisipasi masa depan yang baik, maka dimensi organisasi tentu harus dirubah.

c. Penggabungan. Organisasi harus mendesain kembali organisasi yang baru yang sesuai dengan karakter organisasi baru.

            d. Tindakan para pesaing. Tindakan agresif dari pesaing menyebabkan ekspansi peran peningkkatan desentralisasi.

            e. Peraturan pemerintah. Undang-undang baru, ketentuan baru dari pemerintah akan menyebakan perusabahan sistem sentralisasi dan desentralsiasi serta  formalisasi.

TERIMA KASIH